Imagine a seguinte situação: você tem que tomar uma decisão de comprar ou não novas máquinas para aumentar a capacidade de produção da sua empresa. O gerente de compras diz que o equipamento XPTO é o mais barato e que atende as especificações, que ele obteve com os representantes da marca. O gerente de produção reforça a argumentação do responsável pelas compras, mas indica que a indústria ACME tem máquinas mais caras, porém mais duráveis e de manutenção mais fácil, conforme a avaliação dos funcionários.

Você tem duas análises, dois grupos de informação, para lhe ajudar a tomar a decisão. O cenário é simples e não há grandes complicações.

Agora, imagine um universo 2.0, em que o estagiário de marketing – é, o estagiário mesmo, nem gerente, nem diretor – ouve no elevador que a diretoria está decidindo pela aquisição de novos equipamentos. Rapaz de iniciativa, ele entra em fóruns de discussão na internet e lê o que se diz sobre as marcas, como funcionam a pós-venda e assistência técnica de cada uma.

Descobre, por meio dos endereços de e-mail, que máquinas dos concorrentes estão usando e suas dificuldades com cada fornecedor. Agora, há mais informação além da que foi obtida nas fontes “formais”.

Para o gestor, ficou mais difícil decidir. É relativamente mais fácil decidir baseado em palpites, que é o primo pobre do tal feeling. Ouvir um palpite é muito mais simples. Palpites não precisam ser cotejados, comparados com outros dados, confirmados e ter sua confiabilidade medida e verificada. Seguir um palpite é moleza. Tomar decisão com base no feeling, coisa de criança.

A hora que precisa parar para pensar

Mas quando há informação forte, precisa, confirmada e reconfirmada, o gestor tem de parar e pensar. E pensar muito: há mais elementos para levar em consideração. É preciso analisar, já que, por outro lado, juntar informações indiscriminadamente pode ser um grande problema para os gestores.

Relatórios gerenciais que listam montes e montes de números, tabelas e gráficos, às vezes mais atrapalham do que ajudam. Hoje, informação é commodity. Consome-se muita informação. Mas análise, poucos têm acesso.

Essa dificuldade reside no próprio processo de tomada de decisão. Normalmente, quando uma decisão precisa ser tomada pelo diretor de uma empresa, ele solicita uma série de dados, informações, relatórios. Busca os subsídios para decidir. Mas isso é feito sob demanda e normalmente sujeito a prazos apertados.

Gasta-se mais tempo para coletar informações em fontes dispersas. Se estivessem mapeadas e sendo armazenadas e organizadas de uma forma que facilite sua recuperação, o gestor teria informações mais qualificadas e precisas. Sobra tempo, então, para caprichar na análise.

Uma das soluções buscadas pelas empresas, de dez anos para cá com mais impacto, é o desenvolvimento de um núcleo interno ou a contratação de serviços de inteligência competitiva. Por ser um processo sistemático de coleta, organização e análise de informações, esses serviços possibilitam que muitas das decisões sejam tomadas mais rapidamente pelas empresas.

E quem larga primeiro ao aproveitar uma oportunidade já tem mais chances de sucesso frente à concorrência. Usar relatórios de inteligência competitiva para tomar decisões é coisa cada vez mais comum no Brasil. Muitas das empresas brasileiras criaram seus próprios núcleos com a ajuda de empresas e profissionais especializados nessa área.

Outras terceirizam o processo com os ainda raros fornecedores nacionais ou internacionais. O fato é que, nesse exato momento, seu concorrente pode estar lendo um relatório de inteligência que fala da sua empresa. E você: está preparado para reagir à altura?