Outro dia ouvi de um colega: “Nunca se falou tanto em inteligência competitiva como nesses últimos meses”. Realmente, a IC está na moda e é assunto em revistas de negócios, jornais, sites, cursos nas universidades e programas de pós-graduação para executivos. Ótimo. Mas, por outro lado, como é uma expressão corrente, virou também alvo de sérias imprecisões.

Há quem trate a distribuição de informações diárias como IC. Há quem trate observatórios como IC. Há quem trate o monitoramento de um determinado mercado como IC. Há quem trate business intelligence (BI) como IC. Tudo isso compõe um sistema de inteligência, mas este é um desses casos em que as partes não necessariamente formam o todo.

O jogo da IC exige que os profissionais responsáveis por ela – pesquisadores, analistas, gestores, especialistas – ajam de forma sistemática e pensem de maneira sistêmica. Não, não é a mesma coisa. Agir sistematicamente significa obedecer a uma metodologia e executar tarefas que façam parte de um processo maior. Mirar no resultado. Já para pensar de maneira sistêmica, é preciso estar de olho não só no resultado, mas também na estratégia – em como será realizado todo o processo.

Sem fazer isso, o risco um profissional de IC executar tarefas picadas, uma coisa aqui, outra acolá, e obter apenas resultados parciais daquilo que se espera é muito grande. É impressionante o quanto um núcleo de IC gasta de recursos e tempo em tarefas menores. Todos, sem exceção.

Por isso, é importante não usar atalhos na hora de se montar um núcleo de IC. Identificar as necessidades de informação, mapear quem consumirá os produtos de inteligência, montar um bom mapa de fontes e operacionalizar esse precioso planejamento é a única fórmula possível. O resto é risco de projeto.